ENCUENTRO CON GUILLERMO TENA
“RETOS ACTUALES DEL MERCADO DE TRABAJO Y LA GESTION DE LOS RRHH” Barbastro (UNED)
¿Qué preocupa hoy más a un director general, al dueño de una empresa o director de recursos humanos desde el punto de vista de la dirección de las personas?
Vivimos importantes cambios en el mercado laboral con tendencias claras como el envejecimiento de la población, estancamiento de la productividad, nuevos aceleradores de cambios como es la automatización, digitalización y un cambio en la escala de valores por la COVID-19. Todo esto hace que se creen nuevas formas de trabajar y relacionarse.
Todo esto nos lleva a afirmar que “No es una época de cambios, sino un cambio de época” y por todo ello debemos de redefinir o adaptar nuestras polí cas de recursos humanos.
Los principales puntos críticos a tener en cuenta en este cambio de paradigma son los siguientes:
- Necesidad de organizaciones más flexibles para afrontar los fenómenos imprevisibles que nos pueden venir: grandes empresas buscan “formas de trabajo ágiles” (han dejado organigramas muy jerarquizados), están más orientados al trabajo de equipo en función de proyectos (genera tomas de decisiones más ágiles, también más atrevidas y basadas en la confianza), suprimir jefes (más autonomía, menos supervisión).
Es una tendencia a simplificar y quitar rigideces que en las empresas: para tomar decisiones rápido nos sobran los niveles.
- El concepto de lugar y 5empo de trabajo se ha diluido o desvanecido. Trabajo a distancia preocupa en muchas empresas. La empresa no sabe si es adecuado el trabajo a distancia por el riesgo de cargarse la cultura de empresa y falta de confianza en los trabajadores, pensar que aprovechan la ocasión para irse a la playa (es ponerle puertas al campo: va más de tecnología que de COVID). El trabajo a distancia de forma selectiva es una medida de flexibilidad laboral que en muchos casos los trabajadores valoran muy positivamente. Entre todo o nada está el intermedio.
Se debe cambiar el concepto del 5empo de trabajo por la produc5vidad o los resultados obtenidos, lógicamente es de muy di7cil aplicación en procesos productivos de cadena, donde los horarios y turnos vienen prefijados.
- Nueva forma de relación con el candidato, el desafío de atraer talento (no es sólo un problema de este territorio). A veces pretendemos seguir atrayendo el talento como lo hacíamos hace 20 años (anuncio en Heraldo). Trabajar el concepto de la “marca del empleador” (reputación, propósito): proyectarla en los caladeros donde quieren pescar su talento.
Uso de los datos para encontrar “caladeros de talento”: meter los datos en la gestión de rrhh.
Qué es el talento en la empresa: pensamos que es la gente que tenemos en la nómina, pero podrías mirar dónde están los conocimientos que tú requieres y no en por qué estar en la nómina. Estamos muy programados para ges onar las personas que tenemos en la nómina indefinidas, pero hay una reflexión que es que las personas que pueden contribuir a la cuenta de resultados pueden no estar en la nómina.
- Nuevas formas de relacionarse: hacia una mayor personalización. Ya no vale el café para todos (tratar a toda la plantilla con los mismos criterios). Es una tendencia complicada de ejecutar, pero cada vez más relevante.
Se debe tratar a la gente como adulta, con el riesgo de que la gente cada vez quiere menos responsabilidad.
Dentro de una organización existen perfiles profesionales y niveles de responsabilidad diferentes por lo que sobre una polí ca de recursos humanos base que se aplica al 100% de los empleados, se deben incorporar polí cas adicionales a perfiles que asumen más responsabilidad o son más determinantes en la gestión de la empresa, como elemento motivante para este grupo de trabajadores.
- Impacto en la cultura: ¿cómo evaluamos? Cada vez cobra más importancia para retener talento los sistemas de evaluación del desempeño (no sirven para nada). A veces preocupa más cumplimentar el papel que la conversación personal. Esa sensibilidad está cada vez más en cuestión. Cada vez podemos monitorizar el desempeño, dejar conocer a la persona qué hace bien. Eso genera marca de empleador.
¿Cómo motivamos? ¿Cómo pagamos? Visión de la motivación más amplia (dinero sí, pero otras cosas también: la compensación no monetaria). La gente no dice que se va por dinero, pero muchas veces es así.
Sobre la compensación, uno de los puntos que más preocupa a alguien de recursos humanos es hasta qué punto las habilidades blandas (empaAa) las estamos poniendo en el lugar adecuado: el jefe de recursos humanos lo está haciendo muy mal por la presión, se pide un perfil de jefe de personas que 5ene que evolucionar y no vale el ordeno y mando, donde más problema hay no es en la parte técnica del conocimiento sino en la parte blanda de la personalidad.
La formación de los lideres como “lideres de personas es esencial”, más allá de cuanto pagamos a las personas y que carrera profesional estamos ofreciendo dentro de la empresa el como son nuestros jefes es relevante para la retención del talento. Como de a gusto te encuentras en la empresa, complementado con las formas de trabajo son factores determinantes para mantener plan5llas estables.
- Vincular la sostenibilidad (clima, derechos humanos, diversidad) hay que aplicarla al modo de tratar a los trabajadores.
- Nuevas competencias: recualificación y formación profesional. Dedicar dinero y paciencia a esto: el trabajador ene derecho a ser formado, pero también la obligación de formarse, y hay que saber transmitirlo: el responsable de tu carrera profesional eres tú, no yo. Transmitir a la plantilla que su mejor protección frente al despido es su empleabilidad, transmitir que el que se duerme se queda fuera.
Dedicaría más tiempo a sensibilizarte para que tú te adueñes de la formación que necesitas.
